La inteligencia artificial (IA) ya no es una tendencia que el directorio pueda mirar a distancia. Ha entrado al corazón de empresas e instituciones públicas: analiza, redacta, predice, recomienda, coordina procesos y ejecuta tareas con autonomía.

La pregunta dejó de ser si usar IA sino quién aplica juicio y consciencia en decisiones críticas cuando la máquina multiplica las opciones.Ese es el desafío del directorio y la alta dirección. La IA generativa amplifica la capacidad de producir ideas, diagnósticos y escenarios.

La IA agéntica agrega una capa disruptiva: sistemas que planifican, se coordinan y actúan. Pero estas capacidades se deben complementar con el juicio y consciencia humana: comprender el contexto, ponderar consecuencias, distinguir entre lo posible y lo debido, decidir bajo incertidumbre o incorporar una brújula moral, entre otros.

Para eso es necesario entender a la IA y su impacto.La evidencia internacional válida está necesidad. El MIT CISR estudia la capacidad digital de directorios según su trayectoria, formación y experiencia.

Su conclusión es que compañías cuyos directorios cuentan con al menos tres directores con competencia digital y de IA superan en desempeño a sus pares. En su análisis más reciente, en empresas en Estados Unidos con ingresos sobre US$1.000 millones, solo un 26% alcanzó ese nivel.A nivel regional, el estudio Digitally & AI Savvy Boards 2026, de Ready 2 Digital y Nuam, aplica esa mirada a Chile, Colombia y Perú.

Analizó 64 directorios, 555 asientos y 487 directores del MSCI Nuam. Su conclusión es brutal: solo 6 de 64 directorios, un 9,4%, reúnen la masa crítica mínima.

A nivel individual, apenas 50 de 487 directores, un 10,3%, cuentan con esas competencias. En Chile, solo 4 de 37 directorios lo alcanzan.De ahí que sea obvio que directores y ejecutivos se deban movilizar para cerrar esta brecha en cuatro frentes.

Primero, alfabetizarse en IA con visión estratégica. No se trata de convertir a los directores en programadores, sino comprender fundamentos, límites y riesgos de la IA para hacer mejores preguntas y gestionar sesgos.

Segundo, definir su gobernanza: qué usos son aceptables, quién responde por las decisiones asistidas por IA, qué controles rigen a agentes digitales y cuáles materias se reservan al juicio y consciencia humana. Tercero, formar talento y cultura.

La organización tradicional necesita transformarse, con dominios adaptables e independientes interconectados entre sí y con líderes capaces de interpretar, contrastar, deliberar y aprender continuamente. La ventaja no estará en quien tenga más modelos, sino en quien combine datos con experiencia, razón con propósito y velocidad con prudencia.

Cuarto, vincular la IA a la creación de valor real. Cada iniciativa debe responder a prioridades estratégicas, métricas de impacto y una ruta de escalamiento; no a la moda ni al miedo a quedarse atrás.Esto es especialmente relevante para Chile.

Empresas e instituciones públicas enfrentan decisiones complejas en productividad, servicios ciudadanos, educación, salud, minería, energía y gestión en el sector público. En todos esos campos, la IA puede acelerar y mejorar soluciones.

La responsabilidad de la alta dirección no es frenar la tecnología; es darle dirección, límites y sentido y, para ello, es necesario comprenderla.La paradoja es que, mientras más inteligente parezca la máquina, más decisivas serán las capacidades humanas: juicio, pensamiento crítico y sistémico, debate, empatía, resiliencia o adaptabilidad no son habilidades blandas: son capacidades estratégicas que se deben desarrollar desde la infancia. En un mundo de respuestas instantáneas, la ventaja estará en quienes sepan formular las preguntas correctas, generar aprendizaje y sostener decisiones difíciles.Directorios y alta dirección deben prepararse de manera urgente no solo para usar IA, sino para gobernarla.

Porque la pregunta fundamental ya no es qué puede hacer la máquina, sino qué tipo de organización queremos construir con ella.*El autor de la columna es socio de Monitor Deloitte