Las economías que lograron transformarse en las últimas décadas tienen algo en común: construyeron industrias tecnológicas propias. Corea del Sur, China e India entendieron que el verdadero valor económico no está únicamente en fabricar para otros, sino en desarrollar capacidades industriales, tecnología, marcas y plataformas propias.Desde hace muchos años, México apostó por insertarse en las cadenas globales como un país manufacturero.

Y ese proceso generó capacidades locales extraordinarias. Hoy el director global de Nissan es mexicano y empresas como General Motors y Ford tienen centros de ingeniería avanzados en el país.El talento mexicano aprendió a diseñar, integrar, manufacturar y operar sistemas industriales altamente complejos.

Lo que no logró fue construir marcas nacionales, propiedad intelectual propia y plataformas industriales dirigidas estratégicamente desde aquí.Ese es el verdadero salto que las economías que lograron transformarse tuvieron que dar: pasar de participar en industrias globales a dirigir partes cada vez más relevantes de ellas.El valor más importante de una industria tecnológica no está únicamente en fabricar piezas. Está en definir el producto, controlar la arquitectura tecnológica, entender el problema que se quiere resolver y construir una visión industrial alrededor de ello.

Ahí es donde realmente se captura valor y donde un país empieza a desarrollar soberanía tecnológica real.Entonces, si México ya aprendió a participar en industrias tecnológicas complejas, ¿cómo da el siguiente paso y convierte ese conocimiento acumulado en una visión industrial propia, con marcas nacionales capaces de competir en mercados globales?Esa es exactamente la pregunta que Japón empezó a responder hace casi un siglo, Corea del Sur hace medio siglo, China hace tres décadas y que India sigue respondiendo hoy.Y en ningún caso la respuesta fue cerrarse ante el mundo.Japón, hoy sinónimo de excelencia automotriz, fabricó durante sus primeras etapas vehículos bajo licencias occidentales antes de desarrollar plataformas propias. Corea no inventó el automóvil desde cero en un laboratorio nacional aislado.

Lo que hizo fue identificar dónde estaba el conocimiento más avanzado, acercarse a él deliberadamente, absorberlo con disciplina y construir sobre esa base capacidades propias que con el tiempo se volvieron genuinamente coreanas.China hizo algo similar con los carros eléctricos. Taiwán con los semiconductores.

India con la farmacéutica. El patrón se repite tantas veces que es razonable plantear que hay un modelo detrás de todo esto, no coincidencias.México, con Olinia, busca recorrer ese camino bajo ese modelo.Ese modelo parte de un reconocimiento honesto: hoy el conocimiento más avanzado del mundo en minivehículos eléctricos urbanos está concentrado en Asia, particularmente en China.

Es un hecho industrial verificable. Ahí existe experiencia acumulada en arquitectura de vehículos ligeros, integración de baterías, reducción de costos y manufactura de alto volumen.

Ese ecosistema tardó años en construirse. Ignorar este hecho, intentar desarrollar conocimiento desde cero, de manera aislada, sería ingenuo y habría significado perder una década en la curva de aprendizaje.Olinia logró avanzar tan rápidamente porque, entre otras cosas, construyó alianzas y colaboraciones efectivas, varias de ellas con empresas internacionales.

Por lo mismo, es importante entender correctamente qué significa esa colaboración internacional:La definición del vehículo, su propósito, el entendimiento del problema de movilidad que busca resolver y gran parte de la arquitectura conceptual y de diseño surgieron desde México, impulsados por científicos, ingenieros, tecnólogos y diseñadoras de universidades públicas, centros de investigación y equipos nacionales de desarrollo.La colaboración internacional complementó y aceleró nuestro trabajo. Permitió que capacidades científicas y tecnológicas que ya existían en México pudieran desarrollarse mucho más rápido apoyándose en ecosistemas industriales más avanzados.

Lo que hizo Olinia fue entrar deliberadamente a ese ecosistema.Equipos mexicanos trabajaron durante meses con empresas en China e India acompañando el desarrollo del vehículo, aprendiendo directamente de quienes hoy lideran este segmento. Eso es transferencia tecnológica acelerada.

Es la diferencia entre importar un producto terminado y construir la capacidad de producirlo, entenderlo, mejorarlo y eventualmente superarlo.Olinia, asimismo, nunca fue un proyecto aislado ni limitado a una sola geografía. Asimismo de empresas chinas e indias, han participado especialistas y empresas mexicanas, alemanas y estadunidenses.

Porque así funcionan las industrias tecnológicas modernas.La pregunta relevante no es de qué nacionalidad son quienes participan. La pregunta relevante es quién define el producto, quién entiende el problema que se quiere resolver y quién dirige la estrategia industrial.Y en el caso de Olinia la respuesta es México.El verdadero valor mexicano de Olinia no está en afirmar que cada tornillo nació en México desde el día uno o en ensamblar piezas ajenas.

Está en que México está construyendo la capacidad de dirigir, integrar y evolucionar una nueva plataforma industrial, coordinando capacidades globales alrededor de una visión propia.En las industrias tecnológicas modernas, las cadenas globales no existen por debilidad nacional, sino por necesidad técnica. Lo que distingue a un país que captura valor de uno que no lo hace no es si todos sus componentes son locales.

Es si tiene la capacidad de integrar, dirigir y apropiarse progresivamente de más partes de esa cadena. Es si el producto, la visión y la evolución tecnológica le pertenecen estratégicamente al país.Soberanía industrial en el siglo XXI significa saber colaborar con el mundo, aprender de él inteligentemente y construir desde adentro las capacidades que todavía no se tienen.México no necesita inventar el vehículo eléctrico desde cero.

Necesita aprender a construirlo, mejorarlo y eventualmente liderarlo.Eso es exactamente lo que México empezó a hacer con Olinia.